УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТОВ В ГИБКИХ МЕТОДОЛОГИЯХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ – AGILE

Д.М. Семенова, С.А. Кудрявцев, Е.А. Татищева

 

Научная статья. Ссылка для цитирования: Семёнова, Д.М. Управление рисками проектов в гибких методологиях управления проектами – Agile / Семёнова Д.М., Кудрявцев С.А., Татищева Е.А. // Современный город: власть, управление, экономика. Цифровая трансформация систем управления: сборник науч. статей. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2023. – С. 179-185.

В данной статье исследуются возможности и инструменты управления рисками в Agile проектах. На текущий момент гибкие методы управления проектами все больше получают распространение в проектных командах, однако, управление рисками в Agile не регламентируется. В ходе исследования было проведено интервью с представителями проектных команд и определено, что большинство не использует инструменты управления рисками в проектах, что влечет за собой ряд проблем. В результате исследования были разработаны рекомендации по включению риск-менеджмента в гибкий подход управлению проектами.

Ключевые слова: agile, управление проектами, риски, команда, водопадный подход, управление рисками, риск-менеджмент

Управление рисками в проектном менеджменте является одной из основных областей знаний и регламентируется в российских и международных стандартах. Управление рисками в рамках классического водопадного подхода содержит ряд последовательных этапов: идентификация, планирование управления, количественный и качественный анализ рисков, реагирование и мониторинг. На каждом из этапов предполагается применение конкретных инструментов, которые позволяют снизить степень неопределенности и повысить вероятность достижения цели проекта. К основным методам управления рисками относятся различные методы идентификации: мозговой штурм, изучение документов, экспертный анализ и оценка и проч. К качественным методам относятся: иерархическая структура рисков (RBS), матрица вероятности и воздействия, к количественным – метод «Торнадо», дерево целей и др.

В ходе развития методологий проектного менеджмента в настоящее время все чаще используется гибкий подход Agile, который позволяет более эффективно реализовывать управленческие решения в нестабильных и быстро изменяющихся системах. Большинство компаний как в России, так и в мире в ходе управления IT-проектами, инновационными и высокотехнологичными проектами применяют различные фреймворки Agile.  Однако данные методы управления проектами, согласно основным существующим документам, регламентирующим подобную практику (Scrumguied, Kanbanguied, SAFe) [1], [2] не содержат инструментарий управления рисками проектов, в связи с чем мы можем наблюдать рост практик применения Agile в командах разработки с одной стороны и отход от инструментов управления рисками проектов с другой.

Целью данного исследования было выявление инструментов и практик управления рисками проектов в рамках Agile, а также разработка рекомендаций по совершенствованию данного процесса.

В российской науке существует ряд исследований, посвященных изучению процессов управления рисками проектов [4], [5] однако в рамках Agile данное направление на текущий момент остается не изученным.

В ходе исследования было проведено интервью с 32 респондентами – представителями проектных команд сфер IT, банковского дела, телекоммуникаций.

4 респондента работают в рамках фреймворка SAFe+Scrum
28 — Scrum и Kanban. Респондентам задавались вопросы об использовании инструментов управления рисками в проектах, важности данного направления и возможных вариантах внедрения управления рисками в систему управления. Все респонденты констатировали важность и необходимость управления рисками проекта. Особенно в тех случаях, когда речь идет о масштабировании фреймворка (SAFe).

60% опрошенных констатировали отсутствие практики управления рисками в проекте и отсутствие знаний в данной области. 23% опрошенных используют знания из классического проектного менеджмента (PMBOK, PRINCE2) [3] и пытаются адаптировать их под гибкую методологию управления. 10% отметили наличие выделенной роли на проекте – риск-менеджера, который занимается управлением рисками, но команда в данном случае в процессе участия не принимает. И только 7% самостоятельно адаптировали систему управления рисками под используемый фреймворк.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются команды, были обозначены следующие: во-первых, отсутствие ответственных за процессы управления рисками в командах, данные роли выделяются достаточно редко. Во-вторых – отсутствие знаний по управлению рисками: практики, методов, стандартов, в-третьих, непонимание, как интегрировать процессы управления рисками в управленческую деятельность в рамках проекта. Классический водопадный подход предлагает достаточно сложную структуру инструментов и отчетов в ходе управления рисками, которая во многом не соответствует ценностям гибкого подхода. Реестр рисков в классическом понимании может быть многостраничным документом, который сложен для восприятия командой и не ориентирован на принятие быстрых управленческих решений.

Ключевые риски, выделенные респондентами в большинстве случаев связаны с вопросами мотивации команды, проблемами ее профессионального выгорания и переработкой. Большое количество рисков связано с вопросами информационной безопасности, которые являются критическими для команд разработки. Однако рисков, связанных с управленческим процессом, выделено респондентами гораздо меньше. Это можно объяснить тем, что в рамках гибких методов управления проектами мы имеем большое количество возможностей управлять подобным типом рисков. Основными факторами, влияющими на возможность управления рисками и снижение их являются следующие:

• Регулярная возможность получения постоянной обратной связи от клиента/заказчика/целевой аудитории в рамках демонстраций продукта, которые должны осуществляться каждые 2-4 недели в зависимости от темпа команды.
• Постоянные встречи разработчиков в рамках daily meeting (ежедневный Scrum) и возможности обсуждения возникающих проблем и препятствий.
• Визуализация управленческого процесса и процесса поставки с помощью доски канбан, а также возможность включения работ по реагированию на риски в бэклог.
• Небольшой период планирования (на 1 спринт), который позволяет снизить вероятность ошибки в оценке стоимости и сроков выполнения.
• Также использование метода декомпозиции в бэклоге для более точного понимания содержания работ и конкретных задач.

На каждом этапе управления проектом мы можем осуществлять работу по управлению рисками и в рамках Agile существует большое количество церемоний, которые позволяют это реализовать. В ходе груминга может происходить оценка рисков продукта проекта, определение финансовых рисков и рисков приоритизации. В ходе планирования спринта и ежедневных встреч команды – выявление рисков процесса поставки и организационных рисков, планирование реагирования, а также определение стратегии и ответственных.

В ходе демонстрации продукта может происходить идентификация рисков доставки и продукта, внешних рисков, связанных со стейкхолдерами проекта. Ретроспективы позволяют подводить итоги спринта и определять сильные и слабые стороны в управлении рисками команды. Также на протяжении всего управленческого цикла необходима визуализация управления рисками в бэклоге с назначением ответственных.

По сравнению с классическим водопадным подходом к управлению проектами гибкие методы за счет итеративности позволяют снизить степень неопределенности и тем самым снизить количество рисков:

• Ошибка в оценке срока выхода продукта на рынок снижается за счет поставки инкремента в конце каждого спринта. В водопадном подходе до выпуска продукта могут пройти месяцы или годы и отклонения от базового плана могут быть достаточно серьезными.
• Бюджетные риски: водопадные проекты, как правило, сопряжены со значительным бюджетным риском, поскольку сроки выполнения очень длительные, а оценки также могут быть неточными. В Agile за счет короткого периода планирования бюджетные риски снижаются.
• Стоимость отмены проекта при водопадном подходе гораздо выше, за счет более длительного срока поставки.
• Ошибка требований: водопадные проекты определяют требования к продукту задолго до их доставки. Неправильное требование может привести к значительным затратам до его обнаружения и еще большим затратам на исправление или удаление требования.
• Технологический риск: в водопадных проектах может применяться непроверенная технология, и может пройти несколько месяцев, прежде чем выявятся проблемы.
• Риски безопасности: водопадные проекты не предоставляют продукт, который можно протестировать на безопасность, до тех пор, пока он не будет внедрен. В рамках гибкого подхода тестируемый продукт выпускается каждые 2-4 недели. Если обнаруживаются проблемы безопасности, их можно устранить на ранних стадиях гибкого подхода.

В ходе исследования были определены основные возможности управления рисками в гибких методологиях управления проектами. Несмотря на отсутствие российских и международных стандартов, регламентирующих данную область управления, в Agile существует большое количество возможностей и инструментов снижения и определения рисков проекта. Однако, в случае отсутствия формального признания необходимости использования инструментария в командах, данные процессы в ход управления не внедряются. Основными способами интеграции управления рисками в управление являются: включение идентификации и анализа рисков во все формальные мероприятия команды, фиксирование задач по управлению рисками в бэклоге и визуализация на канбан-доске, распределение ответственности внутри команды по управлению рисками.

Список литературы

1. Швабер К. Сазерленд ДЖ. Руководство по Scrum [Электронный ресурс]. – URL: https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Russian.pdf / (дата обращения: 2.02.2023)
2. Официальное руководство по канбан-методу [Электронный ресурс]. – URL: https://resources.kanban.university/wp-content/uploads/2021/09/The-Official-Kanban-Guide_Russian_A4.pdf (дата обращения: 2.02.2023)
3. Руководство к своду знаний по управлению проектом (руководство PMBOK ®) Шестое издание [Электронный ресурс]. – URL: https://biconsult.ru/files/datavault/PMBOK-6th-Edition-Ru.pdf?ysclid=ldo3ubzm1n811410032 (дата обращения: 2.02.2023)
4. Почивалов А.В., Сысолятин А.В. Содержание и интерпретация понятийного аппарата управления рисками проекта // Вестник университета. 2021. № 7. С. 52-57.
5. Исламова С. Т., Качанова Е. А. Риск-менеджмент в корпоративной системе управления проектами // Вестник Челябинского государственного университета. 2019. № 7 (429). Экономические науки, вып. 65. С. 124—130.