В продолжение актуальной для большинства наших Заказчиков темы управления проектами представляем Вашему вниманию ещё одну статью специалиста ООО «ИРИ КОНС». Также мы предлагаем нашим Заказчикам проведение обучающих семинаров и вебинаров по управлению проектами.
Ссылка для цитирования: Семёнова, Д.М. Управление проектами в системе государственного и муниципального управления. Учебное пособие / Д.М. Семёнова. – Пермь: Издательство ПНИПУ, 2021. – 156 с.
В современном мире управление проектами становится уже не столько наукой, сколько способом нового эффективного управленческого мышления. Изначально данная отрасль знаний формировалась в военной промышленности, в настоящее время она полноправно доминирует во всех ведущих отраслях экономики.
Предлагая логичные и рациональные инструменты управления, проектный менеджмент позволяет отвечать на все вызовы современности, с которыми сталкиваются управленцы, позволяет быть конкурентоспособным, гибким и эффективным менеджером.
Для управления проектом на всех его этапах используется ряд универсальных методов, применимых ко всех областям знаний управления проектами.
Основными методами сбора данных являются:
- экспертная оценка,
- мозговой штурм,
- изучение аналогичного опыта и исторической информации,
- анкетирование,
- интервью,
- бенчмаркинг — предусматривает сравнение используемых или запланированных к использованию практик с практиками сопоставимых проектов для выявления лучших практик, генерирования идей в отношении улучшений и предоставления основы для измерения эффективности и результативности.
Основными методами анализа данных являются:
- SWOT – анализ — анализ проекта с точки зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT),
- диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы) — графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме.
- анализ альтернатив – метод изучения и сравнения вариантов, с целью выбора наиболее подходящего.
- анализ дерева решений – метод расчёта и оценки последствий различных вариантов решения в условиях неопределенности.
Основными методами оценки проекта являются:
- оценка по аналогам – использование аналогичного опыта или проекта для оценки длительности или стоимости.
- оценка по трем точкам – метод оценки, при котором используется средняя величина оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценки.
- параметрическая оценка – метод оценки с использованием коэффициентов, основанный на историческом опыте и параметрах проекта.
Также в управлении проектом существует ряд специфичных методов, таких как: диаграмма Ганта, метод критического пути, метод освоенного объема и проч. Все вышеперечисленные методы будут подробно рассмотрены во второй главе учебного пособия.
Гибкие методы управления проектами
Понятие Agile
В современном мире можно констатировать эволюцию проектного управления от классического водопадного подхода (Waterfall), в котором большое значение имеет четкая последовательность стадий управления проекта (инициация, планирование, реализация, завершение), к гибкому управлению (Agile). Данный процесс в настоящее время происходит не только в сфере бизнеса, но и в сфере государственного управления.
Стоит отметить, что США, Великобритания, Канада, Австралия и др. при реализации государственных проектов активно применяют гибкие методы управления.
Пример: впервые гибкие методы управления в государственных проектах были использованы в 2009 году в Министерстве обороны Великобритании. Именно в этом государстве на данный момент, по оценкам исследователей, инфраструктура проектной деятельности выглядит наиболее сформированной Самый крупный проект, реализованный с применением гибких методов в Великобритании – это разработка портала государственных услуг.
Внедрение Agile было вызвано неспособностью выполнять государственные проекты в запланированные сроки с установленными бюджетом — традиционный водопадный подход не справлялся с большими и инновационными проектами. Гибкие методы управления позволяют быстро и качественно реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде, что делает их крайне популярными во многих сферах управления.
Не так быстро, но они приходят и в практику государственного управления в Российской Федерации.
Пример: реализация «суперсервисов» — комплексных услуг по решению конкретной жизненной ситуации гражданина под эгидой Министерства цифрового развития, массовых коммуникаций и связи, а также портал «Госуслуги» (gosuslugi.ru) — крупнейший государственный портал и один из крупнейших в Рунете в целом.
В настоящее время наиболее распространенный подход к пониманию Agile как семейства принципов, которые были определены в Agile Manifesto. Речь идет о 12 принципах и четырех основных идеях, которые определяют сущность управления, выбор методов и методик для достижения наилучшего результата.
4 идеи Agile:
- люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
- работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
- сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
- готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Принципы Agile Manifesto:
- удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;
- приветствие изменений требований даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта);
- частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю или ещё чаще);
- тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта;
- проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием;
- рекомендуемый метод передачи информации — личный разговор (лицом к лицу);
- работающее программное обеспечение — лучший измеритель прогресса;
- спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределённый срок;
- постоянное внимание улучшению технического мастерства и удобному дизайну;
- простота — искусство не делать лишней работы;
- лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды;
- постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.
Второй подход к определению Agile — это его определение, как отдельной методологии управления, со своими инструментами и методами. При подобном подходе речь идет не только о границах применения управления, как при первом подходе, но и наличии собственных терминов, методик и инструментов, отличных от других методологий управления.
Третий подход заключается в том, что Agile – это тип управленческого мышления, определенный стиль управления, не привязанный к конкретным инструментам, а адаптирующий любые способы управления для решения конкретной задачи.
Фреймворки Agile
Agile реализуется с помощью фреймворков. Фреймворк – это набор правил, принципов и инструментов для реализации принципов Agile. Основными фреймворками Agile являются следующие:
Scrum (Скрам) – подразумевает работу команды, ориентированную на регулярную поставку либо демонстрацию работающего продукта проекта. Скрам осуществляется в пределах временных рамок, с фиксированной длительностью не более одного месяца. Данный промежуток времени носит название – спринт. Скрам команда состоит из владельца продукта – который активно вовлечен в процесс работы над проектом, команды разработчиков и скрам-мастера, который обучает команду и следит за соблюдением правил и грамотной реализацией процесса управления.
Kanban – фреймворк, который возник в Японии и активно применялся в комании Тойота. Kanban начинается с визуализации управленческих процессов. Для того чтобы они были на виду у команды, используют специальную доску и набор карточек или стикеров. На доске отображаются столбцы, соответствующие этапам работ над проектом. На стикерах фиксируются задачи, которые по мере выполнения будут перемещаться по доске из столбца в столбец, пока задача не будет выполнена.
Доска позволяет видеть сильные и слабые зоны в проекте, задачи, которые не выполняются и наоборот идут на опережение. Визуализация помогает видеть картину целиком и корректировать отдельные её части, понимая, как изменения затронут весь проект. Канбан обеспечивает вовлеченность членов команды, прозрачность процессов управления, регулярную коммуникацию и обратную связь.
Канбан-доски применяются в органах власти в ряде регионов России, например в Белгородской области.
Lean – «бережливое производство», фреймворк, который также пришел из Японии. Основная цель Lean — создание ценности при экономии ресурсов. Lean применяется для того, чтобы выявить и сократить излишние затраты материалов, инвентаря, пространства и труда, а также самой продукции/услуги. Основными принципами Lean являются:
- ликвидация потерь
- встраивать качество в процесс производства
- создавать новые знания
- быстрые поставки
- уважение людей.
Внедрение «Бережливого управления» (Lean management) в правительственном секторе США осуществлялось на федеральном, региональном и муниципальном уровне, начиная с середины 90-х годов, когда была сформирована концепция «Бережливое правительство» (Lean government).
На текущий момент Lean активно используется в органах государственной и муниципальной власти Великобритании. Объектами внедрения методов бережливого правительства (Lean government) в Великобритании стали также Департамент доходов и сборов, Агентство скоростных автомобильных дорог, Министерство труда и пенсий, Национальный офис аудита.
Принципы Lean успешно внедрены в органах власти в ряде регионов России, таких как Белгородская область, Республика Саха (Якутия), Нижегородская область. Значительный опыт по внедрению Lean-технологий был накоплен в сфере государственного управления в Республике Татарстан, где внедрение бережливых технологий осуществляется, начиная с 2012 г.
Примеры: В государственных и муниципальных услугах РФ также происходит активное внедрение LEAN: МФЦ — чтобы повысить производительность труда, сократить время обслуживания, создать удобный сервис для получателей услуг.
При проектировании суперсервисов — для оптимизации процессов и создания комплексных услуг.
В здравоохранении — для сокращения времени ожидания в больницах и поликлиниках, для электронной выдачи рецептов.
В службах занятости — чтобы совершенствовать рабочие процессы, повышать качество обслуживания.
Особенности применения Agile
Если сравнивать Agile с классическим водопадным подходом к управлению проектами, можно выделить ряд особенностей:
Во-первых, особенностью гибких методов является ориентация на тесное сотрудничество с заказчиком на протяжении всего проекта, и при необходимости возможность оперативно вносить изменения, что делает процесс управления максимально гибким. Изменения приветствуются в проекте на любом этапе, что значительно отличает Agile от классического водопадного подхода к управлению проектами.
Следующая особенность применения Agile – следование первоначальному плану проекта, отходит на второй план. Проектная документация может создаваться даже после стадии реализации проекта, описывая уже реальный готовый продукт, что невозможно при водопадном подходе управления проектами.
Еще одна особенность Agile – это коллективная ответственность команды за продукт проекта, в отличие от водопадного подхода, в котором руководитель проекта играет гораздо большую роль и несет большую ответственность за проект, чем команда.
Гибкие методы управления имеют определённые недостатки – это отсутствие четкой последовательности стадий проекта (как при водопадном подходе) и отсутствие на ранних стадиях управления понимания конечного результата планирования.
В таблице ниже представлены основные отличия водопадного подхода (Waterfall) и Agile.
| Условие | Waterfall (водопадный подход) | Agile |
| Сроки выполнения проекта | Четко установленные и прописанные в Уставе проекта и плане | Могут изменяться в ходе проекта |
| Требования к конечному продукту | Четко установленные и прописанные в Уставе проекта и плане | Заказчик может менять их в ходе итераций |
| Стоимость проекта | Четко установленная и прописанная в Уставе проекта и плане | Может меняться в процессе управления |
| Последовательность этапов управления | Строгая последовательность этапов: инициация, планирование, реализация, завершение. Пока не закончен предыдущий этап, не может быть начат следующий. | Циклическая модель. Итерация – это короткий цикл, продолжительность которого обычно равняется от 1 до 4-х недель. Каждая итерация выглядит, как готовый проект и после окончания итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки, совершенствует продукт. Циклов может быть бесконечное количество, пока заказчик не будет окончательно удовлетворен продуктом. |
| Команда | Большая многофункциональная команда | Небольшая команда |
| Проектная документация | Не ориентирована на постоянные изменения. | Может изменяться любое количество раз |
| Ответственность за проект | Ответственность за проект лежит на руководителе | Коллективная ответственность команды за успех проекта |
Agile подходит для проектов с высокой степенью неопределенности требований к конечному продукту/результату, а также для проектов, в которых технология разработки/создания продукта является инновационной.
Согласно модели сложности Стейси (Ralph D. Stacey) проектами, относящимися к зоне высокой неопределенности требований и высокой степени технической неопределенности, эффективно управлять возможно только с применением гибких методов управления.
Модель сложности Стейси (Ralph D. Stacey):
Однако, несмотря на высокую степень неопределенности условий, при которых реализуется проект, Agile не отменяет систему планирования. Если при водопадном подходе мы осуществляем планирование после стадии инициации и до стадии реализации, то при Agile мы можем подходить гибко.
| Предыдущая часть | Следующая часть |